谈文化引领

　　天齐的文化，是踏实、务实的文化，是相互尊重、相互认可的文化，是诚信、感恩的文化，是承上启下、有根的文化。这些都是天齐夯实内部管理、扩大外部市场的宝贵品质和财富，也是天齐高速发展的主轴。天齐人懂得自我反省、修正和纠偏，敢于对自己的思路进行否定；天齐人具备协调、融合、包容的能力；天齐人懂得尊重和认可，所以才有了继承和发扬。对于天齐文化我们要先理解再继承，进入天齐的每一位员工都要从施工一线做起，这不只是一个学习技能的过程，更是一个感受天齐文化、接受天齐文化的过程，没有这个过程，就不算一个完整的天齐人。

　　谈发展与管理思路

　　对于建筑主业的发展，内部管理的夯实是重点。建筑施工管理，相比很多行业来说环节少、管理难度小，在项目管理和实践中，很多时候，坚持大于创新。在行业标准的规范下，我们的施工管理有着丰富的经验和理论依据可循，我们需要的是做好延伸，深耕细作、精细管理，而不是漫无目的，为创新而创新，最后搞成四不像，什么也没做好。

　　和同行业企业比较，我们在经营管理方面的办法并不缺乏、也不落后，甚至是行业里领先的，只要坚守原则、坚定自信、坚持做实做精，我们就能在市场竞争中占据更多的优势，不断铸牢我们的品牌。

　　对于内部管理我们要从大处着眼、小处着手，既要高瞻远瞩，更要脚踏实地。作为管理者要站在公司的角度考虑问题，要有管理者的眼界与意识。但当落实到具体事情上的时候，就要从最基本、最细微的工作做起，并且要把它做好。我们每一个人都要具有企业家的眼界，有较长远的规划目标，而不是当一个斤斤计较的地主老财。

　　企业发展不在于做多么大，而在于走多么远，要把懂的事情先做好，让专业的人做专业的事。

　　正确认识问题、矛盾与竞争

　　管理者要有预判、正确认识矛盾和问题的能力。矛盾集中到一个点上很正常，太阳也有黑子，但不能因为一个点，就把一个面否定。经营管理中，出现问题、解决问题是不断循环的，企业不可能没有问题，解决问题也是出现新问题的前奏。解决问题如同筛沙子，沙子越筛越细，问题越解决越小，这就是有效管理。

　　市场竞争，要看以什么样的心态去理解，市场形势严峻与否是共性的问题，不是针对我们一家企业，相对于过去，我们现在有资金、有品牌、有团队，竞争条件要好的多，有了更大的竞争优势，不能再把矛盾和问题指向市场环境。保持竞争优势的最好办法就是让自己更强。面对严峻市场形势和竞争对手的步步逼近，我们没有别的选择，只能是不断强化我们自身的管理，走精细化、品牌化之路，让自己变的更强，才能不被竞争对手和市场所淘汰。

　　品牌建设始终是我们面对激烈市场竞争的最有利武器。品牌建设是由外而内，由外在的安全文明建设向内在的工程质量转化，最终实现两者的统一，这是一个艰难的

过程，这更是一个统一思想，最终必须实现的过程，为了天齐的品牌，我们没有其他路可以走。

　　谈防范风险

　　企业管理，最根本的是防范风险，离开这个轴，企业就容易出问题。用人、管理、资金、市场，每一个环节都要考虑风险。曾国藩说过，“战战兢兢，住毡房，不忘牢房”。如果做一件事、做一项决策，没有考虑风险带来的影响，那肯定会吃亏。

　　风险意识始终贯穿于淄博区域总部发展的方方面面，对于开拓市场，要加强风险评估，不盲目承接项目，防范合同和甲方风险；对于工程管理，要警钟长鸣，要防微杜渐，防范安全、质量、财务以及劳务用工风险。还有许多看不见的风险，看着是小问题，实际是大隐患。不以恶小而为之，不以善小而不为，管理就是要从小处着手，把每一个小问题，小隐患都防范到、解决掉，那么我们就不易出现大的隐患和损失。

　　防范风险，是提升意识，但不能被“假想敌”震慑，导致步履蹒跚。要把防范风险的意识或者出问题的可能性考虑进每一项工作中去，让风险意识融进事情，促进事情更顺利的进展。如同开车有风险，但不是放弃开车，而是让驾驶员时刻保持谨慎驾驶的意识。要辩证的看待这个事，把问题和矛盾摆正。既知道有风险，又不遵守交通规则，还酒驾，那就肯定会出问题。

　　谈项目团队管理

　　提升项目经理的管理意识和管理水平。打造好的项目部团队，重点是解决项目经理思想的问题。要坚决打掉项目经理“小皇帝”“小诸侯”的封闭意识，让项目经理的思想认识、想法和行动，必须统一到公司的管理思路上来，否则就形不成一条线、一盘棋，就很容易落伍、淘汰。项目经理要以身作则，要多学习、要学以致用；要心胸宽广，见贤思齐；要智慧，以德服人，待人以诚；要担当，为自己负责、为公司负责、为员工负责。要干一个工程，占一片市场，交一帮朋友，树一个品牌。

　　答案永远在现场。项目管理的主线永远在现场，脱离现场的项目管理必然会产生更多的漏洞。项目经理不能做甩手掌柜，要多到现场去转转，才知道哪是管理的重点，然后才能对症下药，提升管理。受益就要负责，项目经理要将自己的事扎实做好，这项工作更多的就在施工现场，在发现的点点滴滴中。

　　管理团队建设。团队建设是项目管理的重点和轴心，项目部要想做大做强，缺少一个好的、能打硬仗、团结向上的团队是不可能的，树立 “感恩、奉献、快乐、提高”的项目团队建设理念，引导员工感恩奉献之心，让员工在快乐工作中提升技能与自我认知。不能拿员工当“小工”、“短工”，这不利于人才的培养和任用，更不利于团队发展。不重视人才发展的团队是没有发展空间和潜力的。要建立规范的管理办法和标准，建立规范意识、标准意识，意识决定行动，行动决定成果。要清晰的认识团队中每个人的能力和水平，健全考核和淘汰机制，不能护短和纵容，特别是负能量多、侵害项目部利益的人要坚决淘汰。要加快项目部管理团队的年轻化、高素质化建设。随着项目施工管理精细化要求不断提高，技术手段先进与否，合理与否，越来越体现一个企业或项目部的管理水平。技术管理，缺乏的不是能力，而在于意识的转变和员工素质的提升，要从过去的经验主义向重视培养和使用技术人才转变，向技术指导施工转变，向选用高素质的年轻人才转变。

　　对于项目部的管理，要一严、二爱、三和谐，灵活多变的处理与项目部的关系。“严”就是要严格执行和落实公司制度、细则，要严查思想、严查行为、严查隐患、严查措施、严查整改，对于破坏制度和不服从管理的项目部要严肃处理；“爱”就是要多站在项目部的角度考虑问题，多帮他们找问题、想办法，多关心和关注项目部各方面建设，要以更好的服务做好参谋；“和谐”就是要处理好公司与项目部的关系，要实现两者思想的统一，要建立有序的管理关系，以诚相待，实现共同发展。

　　要正确处理好信任和管理、检查的关系。信任不代表失去管理和检查，三者的关系要明确，信任是基础，管理和检查是促进工作质量的有效手段。对于项目部管理我们必须坚持这个原则，因为信任，所以将项目交给项目部做，但我们也不能放松对项目部施工过程中的管理与检查，这两者是辩证统一的。项目部内部管理也是同样的道理，授予员工工作任务和职责的同时，不能缺少考核与监督，否则就会出现权力滥用、损害项目部利益的情况。

　　上下同欲者胜。要让高层、中层和项目部团队基本在一个层面，共同前进，不能脱钩，有度把握，环环相扣，形成链条。

　　谈人力资源建设

　　人力资源管理，就是一个不断制造人才危机的过程，有危机的时候解决危机，没有危机的时候制造危机，没有人才危机，就没有人力资源管理，也没有企业发展的良性循环。

　　高速发展中的企业永远面临人才危机，面临缺人的危机、面临人员流失的危机，面临岗能不匹配的危机等，我们要正视这些危机，要相信我们的团队是最好的，要用关怀感人、用空间留人、用平台发展人，让企业成为成就员工的舞台，让员工与企业同呼吸、共命运。

　　人力资源是企业发展的镜子和引擎。公司的发展最终还要落实到人上，没有高素质的人，就没有高素质的企业。企业发展离不开人才，没有引领者不行，没有团队也不行。我们的人力资源工作，就是要找准方法，然后持续不断充满自信地去做、去做好。政策，永远没有最好的时候，只要方法得当，企业就能持续往前发展。