在青岛，相对独特的市场环境，不占优势的社会资源。能扎得下根、打得响品牌，凭借的是这个团队敏锐的洞察、务实的作风和不懈的发力。入青八年，他和他的团队从小到大，始终高标准、严要求、高追求，致力于提升整体的综合素质和管理水平，以获取公司在青岛和周边市场的持续发展。年产值从几千万元到今天的十亿元，八年，他们有力诠释了天齐“攀登者”的文化内涵，市场主体考核连续名列前茅，赢得业内各界的一致认可，他们用品质让天齐的名字响彻胶东半岛。八年，管理中沉淀下来的，正是他们获得成功的坚强力量，也是天齐文化“诚信、务实、拼搏、进取”的不断传承。这个八年，脚步从未停歇。

　　围绕一个中心：全面、均衡、可持续发展

　　千钧将一羽，轻重在平衡。全面、均衡发展是实现公司可持续发展的内在要求，我们既要找出发展短板，在补齐短板上多用力，又要坚持我们的核心优势不动摇，两者相辅相成、相得益彰。青岛区域总部各项目团队综合管理水平差距较大，综合管理水平同不断增长的项目规模不同步。有效管理，提升效益，达到资源优化的效果，避免发展中因“跑得急”出现内部机能病变。不断对质量、安全、品牌、效益、规模等统筹规划，方能实现发展的可持续性。

　　突出两条主线，夯实发展基础

　　（一）效益提升是实现发展的基本保证

　　优化提升成本管控能力，才能实现降本增效。区域总部紧跟集团大财务步伐，加强对经营风险、法律风险、资金风险的重视程度，抓好风险识别，与当地法律服务机构加强合作，完善前期防范，做好过程防控，组织专项培训，为健康发展保驾护航。引导项目公司加强效益管理，合理预控经营风险，堵漏减支，压缩隐性成本。财务、预算汇总分析，实现成本归集一一对应，有针对性地进行纠偏。加强成本策划、目标制定和过程分析，促进项目公司既抓业务也抓成本管控。落实项目内部目标成本，施工成本管控措施更具针对性，围绕成本和效益规划全局、协调优化、降低成本，形成全方位、全员、全过程的施工成本管理。加强对合同条款的分析研究，强化风险预控，从签订施工合同、材料采购合同、劳务合同开始，严格进行研究评审，降低风险率。初步实行大宗材料集中采购，通过签订合作协议，加强合同管理，确保了材料质量，降低了材料成本。技术推广以实用为主，以减少返工、环保节能、缩短工期、提高管理和效益为目的。　

　　（二）人才、团队是持续发展的基本条件

　　伴随着与越来越多的顶尖房地产商的合作，这对我们的综合管理水平提出了更高的要求，否则将跟不上市场发展的步伐。努力打造学习型团队，对兄弟单位优秀做法吸收借鉴，弥补自身不足，站在巨人的肩膀上实现更好地提升，不怕存在问题，就怕自身不努力、不成长。努力打造担当团队，只有承担责任才能成长，强化责任意识，敢于负责，做到对企业负责、对自己负责，提升员工干事创业的士气，增强发展的自信和底气。努力打造高效团队，目前区域总部年轻项目团队越来越多，提升全体管理人员综合素质迫在眉睫，加大高精尖人才的引进，人才引进更加包容开放，为公司的长远发展积蓄后备力量。努力打造凝聚团队，入青以来取得的所有成绩源自于全体员工的精诚协作，是所有团队团结奋斗的结果，齐之所以为齐，亦众心齐也。努力打造高素质团队，着力抓好核心员工的选拔与培养，以带动全体员工能力素质的提升，坚持正确的用人导向，以人为本，将员工守护好，培养好，将年轻良将贤才选拔到重要岗位，提升各级引领发展的能力。

　　聚焦四大重心，深化提质增效

　　（一）聚焦市场优化，推进开发由增量向提质的转变

　　市场，从来都是逆水行舟，生存和发展是永恒的主题。调节优化市场结构，理性市场开发，避免盲目扩张，方能保证我们的发展更加持续健康。巩固大市场，开拓好市场，不断开发风险控制强、履约能力好的重点市场。逐步与国内房地产排名前列的万科、中海、保利、金地、龙湖等达成战略合作，既通过他们的管理促进我们的管理，又用我们的品质打造共同的品牌，逐步开拓烟台等周边区域市场。根据区域总部目前发展实际，综合考虑资金、管理能力、人才、风险承担能力等各类因素，合理选择市场进入模式。在各项目团队正常运转的前提下，最大限度从工程高度、建设单位品质、价格、合同条款等方面提高中标工程质量。借助集团公司综合实力和影响力的提升，推进市场转变。

　　（二）聚焦品牌提升，推进由品牌形象向品牌内涵转变

　　君子务本，本立而道生，企业管理同样如此。千头万绪找核心、找本质，专心致志抓牢根本性工作，基础做好了，品牌也就产生了。品牌形象是企业的面子，品牌内涵是里子，是企业的内在实力、综合素质，是支撑面子的基础。提升综合管理和履约能力，铸造精品工程，内外兼修，是又好又快发展的重要保障。孜孜不倦的工匠精神是我们发展的立根之本，品牌的提升建立在安全、质量、效益的前提下，及健康持续发展的基础上，过去在文明施工、质量、进度这些方面取得了显著成效，现在我们正在材料供应商、劳务合作商等方面提高品牌的渗透力。参与高水平竞争，提高知名度，利用自身优势创造客户需求。内强素质、外塑形象，内外兼修，提升企业管理，促进转型升级，真正走上品牌引领、创新驱动、自我生长的内涵式发展道路。

　　（三）聚焦联动管理，推进由局部优化向整体优化转变

　　根据青岛区域总部的实际情况，2014年提出“三个联动”工作模式，2015年进行了完善，2016年开始将“三个联动”转化成“一个联动”管理，从局部优化向全局优化完善，开启各部门全局意识及各项目公司主动管理意识。对区域总部整体管理工作进行全面把握，形成有效沟通，加强对效益风险、安全风险、生产风险等进行深度把控。使各项管理更全面高效，各类资源得以优化整合。 

　　区域总部、项目公司全面规划年度发展目标，明确工作重点，推行目标清单管理，明确落实责任。建立健全考核、评价体系，全面激发和释放员工自身潜能和团队内生增长动力。成立考核小组，严格按照联动考核办法，结合目标清单完成情况及日常过程管理组织考核，对比分析。工作中存在的久拖未解的问题得到有效解决，优化了部分不符合实际、效率低下的管理措施，逐步做到了有规可依、违规必究。

　　（四）聚焦组织建设，推进技能型向管理型转变

　　市场瞬息万变，要求我们必须不断调整并加强组织建设。制度是管理的工具，但不是一成不变的，总结过去，寻找规律，细化业务分工，制度的修订更加简单化，可操作化，责任更加明确，以解决问题、提升管理为目的。通过区域总部的引导，项目前期多计划，严规范，在服务的基础上增强管理的强度和硬度，使项目公司自我生长，提升自我管理能力，内部消化矛盾和困难，管理不是管理别人，而是自我管理和约束。项目团队之间合理整合人才、资金、材料、机械等资源，建立共识，协同配合，解决问题，降低内耗。项目团队的数量增加的同时更加注重质量提升，以发展的眼光看待问题，未雨绸缪，合理组织再造，谋划长久发展。

　　立足现实，虽然目前面临很多困难，但青岛区域总部发展的步履更加坚定从容、不畏惧，也将继续解放思想、勇往向前，在集团公司的领导下，以济南、淄博区域总部为榜样，努力奋发、再攀高峰。