执念如铁，温润如玉，孜孜以求。一名指挥者的性格，影响着一个团队的作风 ；在每一位团队成员的言行举止中，又都能看到指挥者的影子。

从独立经营的项目公司裂变到今天同时施工八个项目的分公司，淄博区域三公司凭借“品质先行、管理先行、干事创业”的理念，在一路发展成长中践行着“天齐模式”，追求品质第一，树标杆、拿大奖、创品牌，沉淀了经验、凝聚了团队、站稳了市场、扩大了规模。

“我们无时无刻不在督促自己提高品质意识。质量是甲方最重视的，竞争和发展要回归到做事（产品的品质）上。”

“支撑发展的根本是品质和品牌，我们有今天的平台得益于对品质的坚持，对‘诚信天齐’这一品牌的坚持，这也是甲方最看重的地方。”在崔佃论看来，每个项目部、分公司都代表着天齐的品牌和形象，没有诚信就谈不上品质，没有品质就创不出品牌，没有品牌就站不稳市场。淄博区域三公司，从淄博汉能项目、文化中心项目，到铁山学校项目、南广场项目，再到宏程颐养项目、高青赫达项目，都打造成了全省、全市观摩工程，在当地建筑市场树立了标杆。

“甲方和主管部门对我们的认可，给我们带来的是长期效益，也为后续工程的承接创造了条件。干好我们手里的活，朋友圈就会慢慢变大，赢得的支持也会更多。”崔佃论说。

人无信不立，业无信不兴。天齐文化中提到，诚信是美德、是企业的效益和生命。诚信经营、追求品质、服务业主，一直是天齐精神的精髓与力量所在。客户把几千万元甚至几亿元的工程交给我们，就是把信任和责任交给我们，我们必须确保按合同保质保量把工程做好，让客户满意，否则就会损害客户的利益和公司形象。今天的我们要继续高举“诚信天齐”的旗帜，无论对外对内，都要言必信、行必果，让契约精神与诚信担当成为每个天齐人的自觉行为。

今年，文化中心项目正在冲刺着“鲁班奖”工程，这将是对三公司品质追求的又一检验。

“创品牌肯定要加倍的付出，但如果还有项目具备条件创奖，我们还是会上……”崔佃论坚定地说。

品质与管理息息相关。

崔佃论经理在项目公司扩张、裂变的过程中，早已把管理模式转变为分公司模式，项目经理以抓工程管理为主，抓安全、保质量、控成本、增效益；分公司经营层面有各业务系统的单项管理，大商务、大财务、集采、成本总……分公司、项目部权责分明，甲方、主管部门对接、社会关系维护等逐级对应。

管理要解决重点问题，不是救火。“分公司注重对项目部的管理，但不是一味地替项目部解决问题，代劳不会让项目部提升和改变现状，只会越来越多地增加分公司的负担。所以，对项目经理的管理，要放到培养项目部自身的能力提升上，否则，分公司有再多的人，也做不好。”崔佃论说。

分公司的管理模式，分工明确，管理规范，思想统一，制度大于个人的能力，这让扩大规模、裂变新队伍不再是难事。

“带团队，不能只是个人挣大钱、发大财的心态。带团队就是干事业，没有事业哪来财富？”

初心易得，始终难守。让冲锋在一线的项目经理们始终抱定事业的初心，才能形成坚不可摧的发展力量。

团队稳定，关键在于思想的统一。“一把手”的意志、做事风格等影响着整个团队，每一位团队成员，为人处世、待人接物，都要处处体现“一把手”的作风。除了管理的严谨与规范，崔佃论对待事业的态度，无时无刻不在渗透、影响着大家。

人心齐，泰山移 ；思想统一，干事风格才能统一 ；目标一致，团队上下一种作风、一盘棋，就没

有办不了的事。采访中崔佃论经理讲道 ：“在我的心里，从来没有抱着挣大钱、发大财的想法去完成工作，而是作为一种热爱的事业和责任去干。”

项目部（分公司）与集团平台之间，员工与项目部（分公司）平台之间，都是一样的道理，我们对员工的包容与培养，也是希望员工把心交到这个团队中，共同成长。

我们培养的人，就是对公司忠诚、愿意与大家一起干事创业的人。

“承接工程，甲方看的是企业的实力和品牌，分公司在天齐的平台上承接到工程，要用品质品牌回报这个平台，让这个平台更具市场竞争力。”

崔佃论要求分公司、项目部团队，必须要有公司大局意识、平台意识。每个小团队懂得给公司大品牌贴金，才会换来共同的发展、更大的市场。

“我们选人用人，尤其是选项目经理，主要是靠我们的文化影响他，而不是让他们身上各自的缺点扩大化，负面影响到我们的大团队。每个经理、每个团队成员身上都有亮点、优点，我们就是要发挥好他们的长处，让大家在公司的氛围、文化中生存。形成了一套工作流程了，从内心形成了常态化的标准了，氛围就变成文化了。一个团队有了自己的文化，就会影响到更多的人，而不是每个人身上各自的优缺点扩大化影响到整个团队。标准、底线、文化，三者缺一不可。”

 平台与个人，相互成就 ；大平台与小平台，互为相长。每个人做好自己，就是成就团队 ；每个团队守正创新干事业，自然也会成就团队中的每一个人。正如淄博区域三公司，在崔佃论经理的带领下，深耕、厚植，懂得成就别人，事业之花才能越开越多，遍地芬芳。